三菱商事では、取締役会の実効性評価を、独立社外役員である取締役と監査役が行っています。昨年度は私と中尾さんが中心となって、質問項目の策定や回答の分析・評価を行いました。実効性評価の一連のプロセスを振り返って思うことは、やはり三菱商事のような業態は日本独特だということです。また、日本が高度経済成長期から成熟期へ、そして今後さらにどう変化していくかが読めない不透明な時代になる中で、三菱商事は最も時代の影響を受けやすい位置にいると思います。そのような業態、企業であることを踏まえた上で、三菱商事の取締役会に求められている実効性を評価するためには何が必要なのか、客観性や中立性を自分たちなりに工夫して考え、一連のプロセスを実行しました。

三菱商事という会社は、会社規模自体が大きいことに加え、事業領域も実に多岐にわたります。そのため、監督機能を十分に発揮させるべく、情報収集の機会がかなり多く設定されており、このことは三菱商事のガバナンスの大きな特徴だと思います。営業グループCEOとの対話のみならず、本部長等との対話も設けられているほか、現場への往査や組合との対話などさまざまな階層の役職員の意見を聞く機会があります。対話の機会を通じて得た情報も含めて、取締役会が十分に機能しているかについて、社外役員が主導して検証することは、実効性評価の手法として有効なのではないかと思います。

実効性評価では、各営業グループCEOの方々にも意見を聞きました。執行側の実情を把握する上で非常に参考になり、とても価値のある取り組みだったと思います。昨年度は「中期経営戦略2021」の最終年度、かつ、新社長の選任もあった年であり、これらのテーマについても実効性評価のプロセスを通じて濃密な議論を行うことができました。

2021年度は「中期経営戦略2021」の最終年度でしたが、外部環境要因が大きく影響したこともあり、非常に良い業績で締めくくることができました。全体の業績が良かっただけでなく、各営業グループでこれまでにない数字が出ていたことは、それぞれの実力が向上し、経営戦略の大きな方針の下で事業ポートフォリオの最適化にしっかり取り組んだ成果であると思います。この方針は新しい中期経営戦略にも引き継がれており、今回の好業績に満足することなく、さらなる向上を期待したいと思います。

「中期経営戦略2021」を振り返ると、数値的には計画を達成して終えることができました。資源高などの外部環境要因もありましたが、目先の市況を気にするのではなく、バランスを取りながら臨機応変にポートフォリオを組み替えるという手法が概してうまくいったのではないかと思います。今後は、米中対立の激化、ロシア・ウクライナ情勢など、グローバル化の後退が起きる中で、レジリエンスを含めて外部環境に柔軟に対応できるよう考えていく時代に来ていると感じています。

垣内前社長が目指していたのは、各営業グループが市況に左右されることなく一定の利益を出し続け、グループ間の垣根をなくすことで、一つになって新しい価値を創出していくということだったと理解しています。2021年度は資源以外の分野でもしっかりと利益を出していることが特筆すべき部分です。引き続きそうした方向性でドライブをかけていくということで、「中期経営戦略2021」の振り返りが「中期経営戦略2024」にスムーズにつながっているという印象を持っています。

現在、事業環境を取り巻く変化のスピードは非常に速く、また変化の度合いも大きくなっています。その速さと大きさに影響を与えているのは新しいテクノロジーであり、これがDX推進にもつながっています。これまでの三菱商事はどちらかといえば、資源をはじめとしたスケールの大きな事業分野で、重要なプレーヤーとしての役割を果たすというスタイルが中心でした。ITに代表されるような、新しいテクノロジーで成長している分野で活躍している人たちは、若く活気があって、従来の日本社会で評価されてきたビジネスパーソンとはタイプが異なるため、三菱商事のような伝統的な大企業にいる人々が付き合う上では、カルチャーギャップがあるかもしれません。しかし、三菱商事は長い伝統を持ちつつも、非常に自己変革能力が高い会社です。異質な人材との対話の中で、どう自分たちに新しい要素を取り込んでいくのかという部分で、議論とアクションが重要になってくると思います。

三菱商事の若い社員と話していると、優秀であることはもちろん、歴史ある大企業に入ったことで満足するのではなく、世の中がどんどん変化する中で自分たちに何ができるのだろうか、どういう価値を生み出せるだろうかという意識を持っている方が非常に多いと感じます。「中期経営戦略2024」ではEX、DXのさらなる推進を掲げており、こうした100年に一度あるかないかという大きな変化にめぐり合わせていることをチャンスと捉え、若手やベテランに関わりなく、積極的な意見交換をしながら取り組んでいってほしいと思います。

変化が激しい時代において会社を成長させていくには、ダメージを最小化しながら変化を乗り切るだけでなく、さらに多様な力が必要になります。今は好調でも、次に何が起きるか分からないということを常に心し、事態を予見する力を磨き、組織に柔軟性を持たせ、一段高いレベルを目指して、自己には厳しく、他者に対しては励ましながら、動機付けをしていけるような人材であることが必要だと思います。

三菱商事は、広い事業分野において、新しいものを取り込みながら、その時代ごとに最適なものをつくり上げていくという、複雑かつ難易度の高い事業体です。私が当社のトップにとって最も重要な要件だと思うことは、たくさんの人たちの知恵、すなわち衆知を集め、その上で決断・実行ができるということです。それが、三菱商事という会社の安定的な成長を担保する重要な要素ではないかと思っています。「衆知を集める」ためには、ある種の心理的安全性の要素が必要です。皆が積極的に発言できるようなコミュニケーションの基盤が会社にあること、そしてトップがどんな意見も受け止める能力を持っていることが重要だと思います。

役員自身が若いころに何度か難しい問題に直面し、全部ではなくてもその課題を解決し、克服してきた経験を持っていることが望ましいです。そういう経験があると、人々が色々な挑戦をしたとき、難しい問題に直面したときの対応に優しさが生まれます。ただの優しさではなく、受け止めてあげる力があれば、自然に自分を律しやすくなりますし、さまざまな人の意見を聞いた上で決定を行う際にも、説得力が生まれます。その説得力は厳しさだけでは生まれないものです。

お二人がおっしゃる通り、厳しさだけでは人はついてきません。組織が大きくなればなるほど、正しく意思決定するには、現場から日々情報を収集することが不可欠です。中西社長はトップマネジメント層に限らず、若手中堅社員を含め、様々な階層の職員とも積極的に交流の機会を持っていて、現場の重要性をよく理解されている方だと感じます。

EXについては、工業技術や科学技術がどこまで進化するかが読めず、10年先はある程度予想できても、20年先・30年先を見通すことは困難です。そうした中で、30年後に何が起きても対応できるようなビジネスモデルを構築し、社会に貢献するためのより良い解を模索していくことが、三菱商事の役目の一つだと考えています。そのためにも、EX関連分野の学びを深め、スキルを磨くことが重要であり、その知見・情報をもとに社外で連携していくことが必要です。われわれ社外役員はその進捗状況を確認しなくてはならないと思っています。また、次世代の技術に対応し、会社が変化していくには若い力がどうしても必要です。若い世代の人たちには、競争原理の中からこそ良いものが生まれるという意識を持ち、持続的な成長に向けて変革に取り組んでいってほしいと思います。